复旦-华盛顿大学EMBA：疫情后的国际酒店们，是重压还是重生？

美丽小俏奴

　　复旦大学-华盛顿大学EMBA项目C18 校友Arena Lin回忆，时间回到2020年的一月，当时作为复旦-华盛顿大学EMBA18班的一员，我们班级一行60多人还在以色列度过了近两周难忘的移动课堂。落地上海的那一刻，听到武汉封城的消息。彼时还未曾想到，这一场疫情倏忽间席卷全球，为全球的旅游、航空、酒店业拉开了一场春寒料峭的冷战。
　　
　　
　　
　　CLASS 18
　　
　　两年后，美国、欧洲、中东等国家和地区捷报频传，全球旅游业正不断见好地进入复苏。未想此时国内的疫情再次出现严峻的形势。如酒店管理行业中的资深人士评论，这场持续数年的危机甚至超越了当年全球金融危机和恐怖袭击曾给世界旅游业所造成的冲击。在这个艰难的过程中，度过难关首先需要的一定是坚忍和信心，而在此过程中也让行业中人重新审视危机重压之下的新机遇，为了再次抓住疫后引领先机的可能。
　　
　　
　　
　　我在国际酒店管理集团从事营销管理十年有余。2019年再次回到复旦校园学习。期间经历了疫情所带来的对学习、工作、人生的挑战，然而，在学习中对思考的磨砺和在课堂内外所相识的有趣灵魂，让这段求学历程成为无比值得的人生经历，同时对于所在的行业有了更深刻的理解。
　　
　　本文将就国际酒店品牌本土化实践之路的主要趋势浅谈一些见解，希望能为处于酒店行业或有兴趣了解的同学校友们带来一些启发。
　　
　　备受国际酒店品牌青睐的中端高阶市场
　　
　　国际酒店品牌是随着80年代改革开放的浪潮进入中国市场的。国际酒店集团主要来自于美国和欧洲。在中国市场深耕多年后，所有酒店业巨头都看好2025-2035中国酒店市场的成熟度将趋同于美国。
　　
　　同时，国内酒店集团也呈现高度的连锁规模化，锦江、华住、首旅如家等集团都以数千家的连锁规模占到了国内中端酒店的大半江山。国内集团虽然在高端、奢华品牌的开发和运营依然有很多瓶颈和局限，但他们的强大优势便是贴近市场，贴近中国消费者，沟通成本低，推进效率高。
　　
　　中端市场因为更为卓越的性价比而适用于更为广泛的客群，而数千万的投入成本与动辄数亿的五星级酒店相比，则更可以广泛渗入到三四线城市获得民间资本的兴趣，并对物业要求更为灵活，可以在不需要新地块开发的情况下以存量物业进行改造。
　　
　　国内酒店集团很多从经济连锁起步，慢慢希望走向中端市场。例如，如家开创出了和颐，华住开创出全季……在此过程中，例如全季已经获得非常成功的发展，但其产品和品质仍停留在中端偏低阶的水平，很难获得中产消费者的认同，品牌更无国际认知度，难以获取有大量商旅需求但注重酒店品质的国际集团客户。
　　
　　于是，在中端这个广阔空间的市场上，又可以细分出中端高阶这样一个层次（upper mid-scale）。在这个品类上，国内大集团对开发这样的品牌很有向往但并无经验，而和国际品牌进行代理合作则是最为快速可以引入高品质品牌和住宿产品的方式。
　　
　　同样，对于国际酒店集团来说，中端品牌的地推也一直是他们的痛点。例如万豪集团旗下的万枫(Fairfield) 品牌，虽然也与国内的东呈酒店集团合作，却因为合作上的思维和方式无法磨合，导致品牌在中国的推广并不成功。
　　
　　”当你不具备某些创新所必要的资源和要素时，可以通过收购、合资或者外包的方式来获取。“
　　
　　—— Jackson A. Nickerson教授
　　
　　要在中国市场成功推广国际集团的中端品牌，需要依托于一支强大的地推开发团队，因为这样的产品面对的投资人和奢华高端品牌是大相径庭，而从开发数量上也具备更大的潜力。因此中国酒店业的业界领袖们开始走向了这样的路径，近年来可以看到的一些成功案例包括：
　　
　　01
　　
　　华住集团 x 雅高集团
　　
　　在中国开发和运营美居、诺富特和美爵品牌。其中美居作为中端高阶品牌的代表，延续“法式优雅”风格的基础上充分融合了本地特色，已在短短5年内发展到百店规模。
　　
　　02
　　
　　铂涛集团 x 希尔顿集团合作
　　
　　铂涛集团（现已并入锦江集团）和希尔顿集团合作，2014年将希尔顿旗下最具品牌价值之一的Hampton Inn引入中国，并命名为希尔顿欢朋。截至2021年国内开业已达200家。
　　
　　03
　　
　　首旅如家集团 x 凯悦集团
　　
　　首旅如家集团和凯悦集团合资成立一家公司来经营和开发一个全新的中端品牌UrCove (逸扉)，这个品牌定位于中端高阶人群，恰恰是合资双方集团原先品牌组合中都缺乏的品类。
　　
　　这些成功案例的背后，都有一些共性，就是合作双方互相认可对方的优势，并做到最好的资源组合。国际集团把控品牌标准的原则，国内集团的平台化管理和强大的地推能力。优秀的合作团队之间相互信任，就好像将掌上明珠嫁入异国，双方家长都视如己出的珍惜和爱护他们共同的孩子。
　　
　　基于中国消费者的洞察创造的宾客体验
　　
　　近现代酒店行业的起源来自西方发达国家。他们在酒店管理、酒店服务的理念源自西方贵族、富裕阶层的需求并且不断演进，融入现代社会的生活方式。在成为辐射全球的国际酒店集团后，更将旗下的品牌组合基于对市场趋势、消费客群的洞察而不断发展和演变，以覆盖不同细分市场的宾客。但国际品牌的溯源确实大部分来自欧美文化。
　　
　　除了品牌的基因，国际酒店集团的预订分销体系和忠诚会员计划也是基于国外数十年来发展起来的系统和机制。以一个简单的例子来说，在智能手机迅速渗透中国市场后，酒店订房在移动端的比例开始大幅超越桌面端设备，这一速度远远超越欧美发达国家。
　　
　　再举一个例子，欧美品牌的会员计划或者互联网产品大部分以电子邮件作为会员识别和沟通渠道，但在中国随着微信生态的兴起以及我们独有的社交媒体体系，手机号、微信号才是大家加入到某一品牌会员中常常使用的身份识别。这也是国际品牌在国内市场拓展时所必须了解的中国市场生态。
　　
　　近十多年来随着互联网产品的发展，很多品牌也启用了以AAARR为生命周期模型为基础的决策方式。而“黑客增长”思维的横空出世，则再次深化了决策背后是通过不断测试、不断分析、不断优化的方式来达到暴风级指数的用户增长。这两者相辅相成，让Marketer们重新审视产品的价值定位、用户体验和全生命周期的价值评估。
　　
　　“增长”是目标，也是手段，而最终我们需要达成的商业目的，是让企业能够可持续的创造盈利，这是我们在开学第一课的管理战略中所学到的最经典不变的原则。以前很少会想到怎样将自己的工作目标关联到公司的P&L。
　　
　　这里，我还想分享Sam教授的Marketing课程中提到了两个通向成功的重要因素，这样提纲挈领的要点总结，非常适用于我所在的酒店管理行业，让我对自己的工作价值有了更深刻的认识。
　　
　　我们的产品/服务带来超越客户需求的价值
　　
　　Marketing中的盲点常常在于未真正理解用户的需求，因而无法回答我们的产品到底为了解决用户什么样的问题。
　　
　　我们和客户之间建立的关系
　　
　　这样的关系养成，是通过对我们核心客群的分析与理解，以客户在生命周期漏斗中的进阶转化为目的，与之进行触达、沟通、互动和维系。
　　
　　国际酒店集团还需更“接地气”
　　
　　在最近四五年，国际酒店集团越来越清晰的认识到原生于欧美市场的生态系统有许多和中国市场无法兼容或者无法适应的情况。这一方面是因为酒店客群来源的变化。随着酒店覆盖网络不断深入三四线城市，再加上国际入境旅行在疫情后的大幅下降，国际品牌酒店的住客转为以国内宾客为主。而国内蓬勃发展的互联网经济也催化了以阿里、腾讯、字节跳动等巨头所发展出的从内容产出、社交互动到带货卖货这样完整的生态闭环。面对这样的生态体系， 国际酒店集团和国内品牌相比，没有先发优势。
　　
　　国际酒店品牌的产品和服务仍然深受中国高端消费者的认可和喜爱，但如果这些“产品”被局限在传统的自有渠道中（网站、英文APP、电子邮件）向中国的消费者们进行推广和销售，则容易发生的就是自有渠道的弱化。预订渠道的份额将更多转移到各种第三方的跨品牌线上旅游预订平台，例如携程。因此，在中国破局，就需要因地制宜，以中国消费者喜欢和熟悉的方式和渠道来进行互动、沟通、售卖。
　　
　　随着科技的不断发展，营销领域不断更为注重品效合一，而客户生命周期和Lifetime Value概念的引入，也越来越帮助到如今的Marketer们用客户转化漏斗的方式来研究和制定全链路和全渠道的营销策略。
　　
　　在中国独特的线上生态环境中，如何与国内领先的第三方平台深度合作，如何重塑自有渠道的功能和价值，如何吸收和留存高价值的忠诚客户，这些都是国际酒店集团近几年在本土化之路上不断耕耘、探索和创新的命题。
　　
　　在一个曾被认为相对传统的行业，因为疫情所带来的挑战，创新的紧迫感和使命感变的更为突出。写到这个时候，我想起曾服务过的一家公司的全球CMO说过，“我们希望做到的不只是在业界领先，而是和世界最知名的企业们相比依然卓越。”
　　
　　在本土化的实践中，我们放眼所及应当是跨行业的优秀选手们，他们在打造品牌价值、产品体验和客户关系时是如何接入中国市场的“地气”的。面临中国市场的特点和疫情对旅行供需所带来的挑战，找准自己品牌的优势与和差异化，以中国消费者所偏好的沟通渠道，用他们有情感共鸣的原生内容，建立以对他们的洞察而发展出的客户关系链路，才是让品牌可以赢得宾客喜爱和推崇的原则之“本”。
　　
　　旅行，是文明发展和心灵需求中永远不可取代的形式。相信我们终会相逢，在有诗歌的远方。面对艰难时刻，保持乐观和专注，开启学习和思考，是最智慧的选择。
　　
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